sdali_of_pr

Злокачественное образование

«Кризис обнажил все слабые места. Пошатнувшаяся российская экономика продемонстрировала, что у нее прохудилась не только крыша, но и фундамент. Система образования, на которой строится вся экономика, нуждается в глобальной перестройке», - убежден бизнесмен и преподаватель Александр Молодин.

Фундаментальные пробелы

Очень редко говорится о том, что кризис в России все-таки носит системный характер и мало связан с мировым хозяйством. Мировые болезни просто обострили проблемы нашей внутренней экономической системы. А потому нет смысла ремонтировать фасад, если гораздо важнее перестраивать фундамент.

Из-за кризиса практически все компании смогли пойти на существенное сокращение персонала, оставив только по-настоящему ценных сотрудников. Такая кадровая политика наиболее наглядно продемонстрировала ошибки в сфере образования. Какой смысл готовить невостребованных специалистов? Зачем на это тратить бюджетные средства? С позиции бизнеса можно уверенно заявить: настоящих профессионалов по-прежнему остро не хватает. Но при этом уровень безработицы растет, как на дрожжах. Потому что в нынешних условиях принимать на работу слабых специалистов – себе дороже. Все это лишь демонстрирует неэффективность нынешней системы образования в России.

Например, как доцент архитектурной академии и директор строительной компании, в стенах НГАХА регулярно задаюсь вопросом: зачем архитектору в своей работе карандаш? Незачем! Все давно уже кульман поменяли на программу AutoCAD, а карандаш заменили мышкой. Что у нас в архитектурном образовании? Четыре года по четыре часа в неделю студентов заставляют заниматься рисунком, да еще и дома отрабатывать навыки изящной науки. Я и сам в свое время отдал этому делу кучу времени и скажу, что навык важный, например, сыну в детском саду помочь что-нибудь нарисовать. Но в строительном бизнесе - ни к чему! Тогда зачем все это преподавать? Почему на западе архитекторы учатся рисунку максимум полгода в качестве факультатива, а у нас поголовная обязаловка на восемь семестров? Ответ прост – традиции. У них там, архитектурное образование развивалось как техническая наука, и архитекторы учились вместе с инженерами. А у нас архитектуру передали в Санкт-Петербург в академию искусств. А там чему умели, тому и учили.

( Read more... )

тоталитарная демократия - добровольное отстаивание гражданином интересов начальства, когда они противоречат его собственным интересам

пауки в банке не бывают командой

Прочитал книгу Максима Котина "Е.. гений". Настоятельно рекомендую. Продолжу скупать книги ИД Коммерсант про бизнесменов.

Хочу найти текст теории рациональных ожиданий американского экономиста Роберта Лукаса, нобелевского лауреата 1995 г., смысл которой сводится к следующему: во многих экономических ситуациях результат зависит от того, что люди ожидают.

Может, уже пора пропагандировать нормальные ожидания?

"Мне не нужны колонизаторы, мне не нужны профессора. Мне нужны рабочие лошадки, люди, способные решать, а не ставить проблемы, для решения которых у нас не будет времени".
Карлос Гон. "Гражданин мира"

«Самая правильная мотивация к ведению бизнеса — увлеченность, — говорил вчера Брэнсон. — Я знаю много примеров, когда люди, имея деньги, не могли добиться успеха, потому что не были увлечены. Маленькие компании могут успешно конкурировать с большими, заняв нишу на рынке за счет отличного качества продуктов и сервиса».
Р. Бренсон
"Ведомости"
01.02.2008, №18 (2040)

Брэнсон хочет летать в России Virgin Group Ричарда Брэнсона интересуется авиабизнесом в России. Ее партнером может стать Sky Express Скоро наши самолеты будут летать в России«, — порадовал вчера Брэнсон на форуме «Россия» в Москве: Virgin ведет переговоры с двумя-тремя компаниями и месяца через три планирует сообщить, кого она выбрала партнером. Далее

Успешный бизнес = идея*воля*методы*люди/GR

Как часто я слышу (с интонациями О. Табакова: "СредствА у нас есть. У нас ума не хватает).
Нужен ум (во всех проявлениях).

А ещё востребованны корпоративные некроманты - специалисты по оживлению померших проектов.

В общем ждите, скоро расскажем...

Сегодня обсуждали принципы повышения людей, хорошо проявивших себя на проектах. Эйчарский определённо не дурак, или дурак, но очень хорошо это скрывает. Обсуждение мы начали с того, что Эйчарский рассказал байку про пиарщицу, котрая аж гордилась тем, что «сформировала пул журналистов» на предыдущем месте, а на вопрос «Зачем?» впала в ступор и выдала «пресс-релизы рассылать». На вопрос про самое большое профессиональное достижение на рабочем месте она ответила, что составила «базу журналистов и СМИ». Второй вопрос «Зачем?» разорвал бы ей мозг, поэтому Эйчарский спросил её «Как?». Девушка опять подвисла: «Нуу в экселе, кажется». На просьбу показать наработки на лице девушки нарисовались буквы неприличного слова: «Это моя интеллектуальная собственность. До свидания!».

Пришли к выводу, что всех сотрудников, вне зависимости от профессионализма можно разделить на три категории: «Что делать?», «Как делать?», «Зачем делать?».

Первым важны количественные характеристики – они и подчинённых себе набирают по формальному опыту – это умею, это и это. Для них имеют ценность базы журналистов, количество стажировок в транснациональных корпорациях, желательно с названиями по-звучнее. Если они нанимают людей, тосмотрят, чтобы опыт на предыдущем месте работы соответствовал тому, чем придётся заниматься на новом. Могут не взять человека, если он чего-то не умеет. На дипломы престижных вузов ведуться как Эллочка-людоедка на ситечко. Забавно читать их блоги или профессиональные статьи – компиляции некого набора действий (профессиональных, разумеется). Мол, для выстраивания отношений с журналистами нужно делать это, это и это («иконостас» методов и инструментов) – мол, учитесь. Любое отклонение от своей точки зрения считают ересью – я сама суперпрофессионал, я сделаю лучше всех. К сожалению, таких большинство.

Первые сыпятся на вопросе «Как вы это делаете?». Они тут же выхватывают корки доцента – мол, преподаю я! Нифига! «Преподать» и «научить» – две большие разницы. Люди, которые могут ответить на вопрос «Как они это делают» уже как минимум способны руководить людьми (именно руководить, а не вести за собой). Это люди, которые умеют создавать инструменты для достижения профессиональной цели. Они не просто говорят: «Делай, как я!» и «Нет, ты неправильно делаешь!». Они смогли проанализировать, как они добились успеха – выделить важные моменты в каждом действии; они проанализировали причины неудач, что ещё сложнее. Они умеют рефликсировать. Такие никогда не повторяют ошибок – только делают новые. Для них не являются ценностью последовательность действий или какие-то базы – они знают как сделать новые – более актуальные, и более подходящие под задачи. Это профессионалы у которых счастье учиться – они всегда подскажут, какие книги почитать. Они могут научить. У настоящего профессионала рано или поздно просыпается потребность в учениках, но не тех, кто знает общий набор теоретизмов, а кто понимает, «откуда молоко в корове и как её доить».

Следующий уровень – люди, которые могут вести за собой. Они отвечают на вопрос «Зачем?». Они ставят цели, конкретизируют их, ранжируют и разбивают на обратную лестницу задач. А ещё они мотивируют на достижение этих целей. От них требуется построить новое мировоззрение – чтобы для принятия каждого решения была чёткая система координат – так стоит действовать, а так нет. Но выстроить мало – требуется добиться, чтобы она работала. А для этого нужно уметь задавать вопрос «Зачем?» и отвечать на него. Найти таких практически не реально, но именно они заставляют землю вертеться.

Исходные данные:
1. Руководитель (исполнительный директор) 90% времени занимается текучкой.
2. Как руководитель он рос "с низов" - т.е. он хорошо знает
3. 99% руководителей мыслят "от проблем здесь и сейчас" вместо "к желаемому результату через пять лет".
4. Многие руководители меняют мышление от мышления исполнителя к мышлению администратора, но только единицы меняют мышление далее - от мышления администратора к мышлению методолога.

Основная масса книг - обобщение способов решения той или иной проблемы (пусть даже и узкой).

Руководителю некогда читать, а самое главное - обдумывать книги. Ему некогда ппридумывать решения своих проблем (пошаговые). в лучшем случае он выпишет рекомендации, но вот между рекомендациями и конкретными шагами - пропасть на преодоление которой многим потребуется два прыжка.

Короткая строчка - сделайте маркетинг более клиентоориентированным - это 3-4 человеко-месяца пахоты!!!

Самое логичное для консалтинговых компаний - продажа типовых алгоритмов пошагового решения конкретных проблем в конкретной отрасли (такой алгорим просто продать - поскольку руководитель видит чёткую инструкцию)
Недальновидные руководители будут покупать алгоритмы (таких больше, следовательно, консультанты больше заработают на масс-маркете).
Дальновидные - будут покупать сервисные услуги по решению проблемы по данному алгоритму.

Если руководитель сначала загорается какой-то идеей, напрягает подчинённых, а потом всё тухнет (поскольку руководитель зачастую не представляет себе какой пласт работ нужно сделать), то он становится героем анекдотов про еврея, которому Циперович напел немного из Паваротти.

Есть такие люди, в которых сразу чувствуется ген начальника. Они заходят в помещение, и ситуация тут же оказывается под контролем. Когда они рядом, не может быть двух мнений насчет того, кто здесь главный. Наверное, ген начальника транслирует какие-то особенные волны. Совещание расклеивается, после того как человек с таким геном выходит из конференц-зала; в его отсутствие решения не принимаются, а дискуссия грозит превратиться в бесконечную болтовню. Наверное, это ген ответственности -- качества редкого и потому особо ценного. Том Питерс писал, что существует много тех, кто способен выполнить 98% работы, и мало тех, кто выполнит последние два. Я знаю массу людей, которые вносят ценный вклад в то, чем занимаются. Они не болтуны и не прекраснодушные мечтатели. Они творят и решают проблемы. Но не умеют руководить. Мало того, руководить они боятся. Да, еще у них трудности с этими самыми последними «двумя процентами». Им не нравится быть центром воли и получать в качестве обратной связи «импульс веры» -- подтверждение того, что ты признан. Добиться этого сложно. Соответствовать -- еще сложнее. Корпоративный мир создал целый институт посредников и трансляторов. Креативный директор оказывает поддержку творчески бездарным маркетологам, когда те пытаются придумать вдохновляющее воплощение рациональных идей. Специалисты по HR монополизировали способность разбираться в людях. Бухгалтер помогает коллегам справляться с невежеством в цифрах, редактор -- с дислексией и безграмотностью. Сегодня ценятся мастера презентаций, мастера переговоров и даже директора по вдохновению. Мне же не хватает транслятора воли. Управляющий сигнал затухает по мере прохождения через уровни корпоративной иерархии. Довольно часто «сила» менеджера определяется тем, сколько этих уровней способен преодолеть его импульс. Быть отличным специалистом по execution -- значит обладать лицензией на руководство. Отличный критерий -- и ужасно ограничивающий. Борясь с этой проблемой, компании придумали свои варианты «усилителей воли». Акционер нанимает способного директора, руководитель -- сильных менеджеров, и оба оказываются в той же ловушке: им все равно необходимо транслировать волю на всю пирамиду власти, которую они выстроили. А как быть с теми, кто не готов поддерживать циркуляцию властной энергии? Значит ли это, что их место в самом низу? А как быть с их талантами? Неужели они не пригодятся компании «где-нибудь повыше»? Мне кажется, что если задуматься и представить, как же допустить к власти этих новых людей, то станет ясно, что компании нуждаются и в медиаторе нового типа -- «трансляторе воли», стоящем не над и не под, а рядом. Его-то мы и будем оценивать по тому, сколько этажей пробивает его властный импульс. А те, кто должен создавать сущности, спокойно займутся своим делом. Время добавить новую строчку в штатное расписание? http://sf-online.ru/bocharsky/ собственно, весь пласт корпоративного лидерства - это вопросы воли. Воли к победе. следовательно, для понимания основ читаем Макиавелли и Ницше.

Пришел к выводу, что формат блога и формат майндмапа похожи - только блог - это времЕнная последовательность мыслей, а майндмап -логическая. Хочу попробовать вести блог в форме mindmap - с возможностью соединять мысли-записи графически, с возможностью для посетителей комментировать их и т.д. - короче со вссем богатейшим набором фишек майнд-мап платформы.
вопрос - кто знает сервис, позволяющий публиковать интерактивные майнд-мапы в сети, дополнять их и делать перекрёстные ссылки межу отдельными мандмапами?

"Переводчик - предатель".
Профессиональные переводчики - предатели возможностей, которые открывает им умение общаться с пердставителями иноязычной культуры.
Что сложнее, научиться минимальным навыкам продаж или выучить язык в совершенстве?
Что сложнее, научиться минимальным навыкам ведения переговоров или выучить язык в совершенстве?
Что сложнее, научиться минимальным бизнес-навыкм или выучить язык в совершенстве?

Зря я, наверное, прочитал книгу Дарси Резака "Связи решают всё" http://mann-ivanov-ferber.ru/books/mif/024/

У переводчиков есть возможности говорить и налаживать сеть своих контактов, а они????
В общем, начал учить китайский (наперегонки с Панюшкиным, хотя у него была приличная фора) и арабский.

книгу - настоятельно рекомендую! Периодически буду публиковать в профессиональном блоге и здесь списки людей, с которыми хотел бы познакомиться. Сразу скажу, что должности не интересуют - интересует философия и созидательная воля этого человека.

Алексей Ходорыч: Один такой "виртуал" у нас уже на постоянной основе работает. У него, точнее, у нее даже имя есть -- Анна Кочеткова. Анна Олеговна Кочеткова, специалист по рекламе и маркетингу. Следует рассказать, как и для чего она к нам "трудоустроилась". Дело в том, что любую компанию рано или поздно начинают атаковать предложениями всякой ерунды: а давайте мы вам визитки сделаем (спасибо, у нас уже есть), а вот можем еще сайт сделать (знаете, нас вполне устраивает наш), а не хотите ли дать рекламу в какой-нибудь "Бирюлевский курьер", а вот еще можем провести маркетинговое исследование, подобрать персонал для проведения промо-акций, изготовить зажигалки с вашим логотипом и т. п. Поначалу мы со всеми общались -- может, и правда предложат что-то стоящее, да и невежливо человека с ходу посылать. Но когда таких звонков полдюжины на дню и на бесполезные разговоры уходит в сумме по два часа, начинаешь задумываться, как этого избежать. И мы стали отправлять всех к Анне Кочетковой (имя родилось спонтанно): вот, мол, специалист, который вам нужен, она поможет. Правда, в офисе она практически не появляется, но вы можете направить ей предложение по электронному адресу anna@samogon.ru. Она обязательно прочтет и непременно перезвонит, если заинтересуется.

"Наем" Анны Кочетковой решил все проблемы. Во-первых, мы перестали тратить время на пустые разговоры. Во-вторых, никого не приходилось посылать. Наконец, ящик anna@samogon.ru регулярно проверялся (и проверяется), и, если какое-то предложение казалось интересным, с отправителями и правда связывались. Просто-таки идеальное решение.

источник

Обложка к обеду Книга, как известно, лучший подарок. А лучший подарок себе -- собственная книга. Ее можно небрежно бросить на журнальный столик, случайно упомянуть в разговоре: "Да, кстати, у меня тут вышел томик..." -- или преподнести в качестве презента. Стоит это недорого, а выглядит эффектно. Если же книга будет интересна не только узкому кругу ваших знакомых, на ней можно и заработать. открыть материал ...

Журналист Ъ на своём опыте даёт ответ на вопрос, который нам с Михаилом периодически задают читатели. Мы свою историю расскажем позже - после выхода книги.